《每周下午茶》第七期直播：商业地产大咖秀

　　有人说，2014将是商业地产的爆发年。众多项目纷纷上马，万达、中粮、万科都在加快商业地产布局。在外界看来，商业地产百花齐放，分外灿烂。业内声音却并不是一味的乐观，在2014年，对于商业地产同质化等一系列问题业内精英会给出怎样的解决方案?业内大咖们又会如何分析呢?本期《每周下午茶》赢商网北京站特邀行业资深操盘手，对项目的开发、规划、运营等产业链各环节用数据说话，用经验判断，用专业解读!

　　时间：2014年2月27日下午

　　地点：建外SOHO西区

　　参与嘉宾：

　　第一太平戴维斯 项目策划部 总经理 徐伟成

　　九洲远景商业地产投资顾问管理有限公司 北方区总经理 张力

　　中经联盟商业地产专业委员会副主席、北辰写字楼管理有限公司 副总经理 裴晓红

　　北京恒信筑成房地产开发有限公司 总经理 赵俊海

　　北京合信创展商务咨询有限公司 董事 刘文龙

　　RET睿意德 策略顾问部高级助理董事 崔崇彦

　　同世飞天 商业设计部总监 司高峰

　　世联地产 北方总监 傅雪超

　　绿视点园林工程公司 卢娅民

　　盈石集团 品牌推广总监 刘晓妹

　　主持人鞠瑛：大家好，我是赢商网北京站鞠瑛。负责品牌数据方面。

　　《每周下午茶》是由赢商网北京站和中经联盟商业地产委员会联手打造的圈层活动，每周一期，大家对什么话题感兴趣可以积极参与，我们希望能够切实帮助大家打造一个学习、交流、务实、合作、以茶会友、切磋论道的互动平台。希望在座的每一位嘉宾在这里都能畅所欲言，分享在这个领域当中的成长经验与感悟。

　　2014年将是商业地产的爆发年，众多项目纷纷上马，万达、中粮、万科都在加快商业地产布局。在外界看来，商业地产百花齐放，分外灿烂。业内声音却不是一味的乐观。在2014年，对于商业地产同质化等一系列问题业内精英会给出怎样的解决方案?业内大咖们又会如何分析呢?

　　下面进入第一个议题，北京知名商业地产项目解析，将来的调整和发展空间在哪里。首先请张力张总讲一下。

九洲远景商业地产投资顾问管理有限公司 北方区总经理 张力

　　张力：今天很荣幸参加《每周下午茶》活动，之前主办方跟我们有一个简单的沟通，基本上是两个主要议题，第一是关于北京知名商业地产项目的解析。我是来自九洲远景的商业顾问公司，之前我们接触过朝阳大悦城项目、首地大峡谷，因为去年有一个资产型的事件，就是凯德收购首地大峡谷，有一些背景，凯德为什么会收购这个项目，来龙去脉我可以拿出来跟大家分享。

　　这个项目和朝阳大悦城不一样，我们大概在两前年推广的项目，开始是提供朝阳大悦城的运营优化，朝阳大悦城开业当年不是特别理想，当时主要也是由于对朝青板块的商圈不是特别熟，尽管那个位置有很多高端楼盘，星河湾等等都在那个位置。按道理来说，从商业的选址来说应该是不错的位置。但是当时也许是由于交通问题，青年路交汇的地方非常头疼，再加上修地铁，因为开业的时候，朝阳大悦城体量比较大，18万方。当时中粮设计理念比较超前，整栋楼12层，其实纵向拔高的敢把商业建这么高的很少，西单大悦城当时设置是10层还是11层。一个是入市的时间节点，还是有一点问题的，再就是位置，边上就是五环，再往东有人口的聚集，往城市里面导入的过程。如果开车直接走的话，就不能在那里停留，就直接过去了，奔着东三环或者蓝港就过去了。当时也跟它物业的特性定位有关，前期也遇到了一些困难。我们当初接触这个项目的时候，从收益的角度来看，并没有达到中粮对它的预期，后期我们很荣幸应邀参与了这个项目，其实我们当时提供的服务叫运营优化。

　　我想和大家分享一下运营优化，它的核心目的是通过供需研究，持续运营当中的购物中心的商业资产升值。购物中心有一个特征，所谓运营优化很简单，第一，购物中心是一个平台，要满足供需两旺，所谓的供就是这个商业要满足这个场所，消费者要认可这个品牌，实际是从供给和需求两个角度进行匹配。我们进入这个项目的时候问了中粮一个问题，因为大悦城是joy city，诠释起来就是要覆盖的是从16岁到30岁，这是当时的目标客群，首选的肯定要到大悦城来消费。但是在朝青这个板块有一个特征，它的客群当中有一部分是16岁到30岁，但是更多的还是到40岁左右，就是中产阶级再往上，我们叫做大白领或者金领都在这个区域，甚至还有一些富人阶层，所以定位的时候就出现一些偏差。因为这个定位不像西单大悦城那样年轻人那么多，非常时尚的定位，这是当时从它定位上存在的问题。

　　在西单大悦城里没有儿童的概念，但是在朝阳大悦城里有蓝天城，其实蓝天城的核心就是儿童职业体验中心，我们叫小手拉大手模式，从儿童辐射到整个家庭来这里消费，这和朝阳大悦城的定位是错位了。我们当时跟中粮开战略会，也在研讨，说这个定位是不是要继续?joy city是不是要继续?当时讨论了之后，认为还是要坚持走joy city定制化的路线，还是要着重在年轻客群上。但是我们也因地制宜的说，在北京市场里是不是能容下两个大悦城，因为两个体量加起来将近30万方了，也处于自己打自己的经营态势，同时还有商圈的特殊性，所以这边确实家庭客群很多，并不是纯粹的像西单那样。

　　因为西单是全北京市的客群，就是所有北京市的年轻客群都会到那里去，但是朝青这个板块在短时间内做不大。经过论证研究之后，我们把客群从16岁上移到18岁，上限的客群大概是到了35岁，是这样的年龄段客群。客群定下来以后，无非就是消费，我们都说衣食住行，要有购买，要有餐饮，要犹豫了，只要客群定了以后，而且锁定了他们消费的类型以后，相对应的就要从竞争的角度去看，比如我要做18岁到35岁这个客群的餐饮，他们希望什么样的餐饮，在市面上有哪些餐饮，这些餐饮里面哪些是经营最好的，或者在这里没有的，也是消费者所喜闻乐见的，这些品牌就是我们锁定的。实际上就是通过供给和需求来定位的，因为大悦城已经开业一年了，会有原始的消费客群的分析，再从这些需求里倒推在品牌、业态上的供给。

　　品牌成千上万，比如餐饮有正餐、休闲餐、商务餐等等，一大堆，我们就要进行筛选，哪些要进入。我们会分析从差异化的角度来看，是不是能打动客群，能聚集他们到这里来。我们当时做了大量的工作，对原有的业态进行了大量分析。比如从吉之岛的角度来说，它其实是非常基础的，档次也好，价格带也好，实际上是比较中档的，甚至中档还偏低的，和原有的大悦城定位是矛盾的，所以我们就进行了调整，因为占比非常大，三万多方，从品牌的角度来讲，是可以做很多店铺，所以我们就建议要进行有效的调整。我们建议把吉之岛的外部砍掉，哪怕毁约，对他们进行赔偿，也要进行调整，做了大量的独立店铺。

　　举个例子，我要做年轻客群，他们很看好3C数码的消费，我可能在这里做三星、苹果等等一系列品牌招进来，就是为了增加对这部分客群的消费吸引。通盘考虑下来，就是把整个大悦城里的品牌和品类的组合进行完全的调整，当然这个调整是渐进式的。因为购物中心毕竟是签约的，我们当时通过财务的分析，因为要有成本的投入，比如店铺的改造、增加可利用面积等等，还有一个是在进行调整的时候对租约的调整，可能要跟商家进行沟通，我们分了一年、三年、五年的计划。朝阳大悦城有很多次调整，去年10月的调整，据我所知，客流增长了70%。以前在周一到周五的客流一天也不到两万人，但是调整完以后，定位更清晰以后，就可能翻倍。到周末可能会超过十万人。

　　从商业地产的发展来看，我们很看好。未来北京将会有40个商业地产项目上马，但是这些是不是购物中心还不知道，也许是综合体，也许是其他的。但是将来商业地产的发展，未来大概三年左右，肯定会从增长市场向存量市场发展，比如万达我估计到2014年年底，没有100个也会有90个左右。或许对于王健林王总来说，早期就是扩张，因为扩张是有限的，从一线开到二线，从二线开到三线，难道还能开到五线吗?这种发展趋势是不是能持续。这是第一个问题。第二，从他手里边掌握的资产运营来说，已经达到60个场子甚至80个、100个场子的时候，这就是存量市场了，存量市场就是要提升商业的价值。从购物中心估值的角度来说，是通过运营的租金收益来看未来的价值评估。将来从市场的角度来说，会是趋势性的发展。

　　王府井将来还会有项目吗?我估计十年有两个项目也非常艰难了。那么就要通过对原有的项目进行运营优化，差异化越来越小，尽量提升自己的优越性，比如文化艺术主题的，代表像K11，北京最近新开的项目是芳草地，也是一个经典案例，当然我们先不说收益。从我们的判断上来看，未来应该是从增量变存量的。

　　其实当时我们在南城做的首地大峡谷，我们的企业确实是从最早的零售商业地产做起来的，所以我们在最近两年多的时间里，服务了朝北大悦城、首地大峡谷，首地大峡谷很多人都去看过，大家看完以后肯定总结了几个词，空间感很好，动线非常简洁、明了，但是利用率实在太低了。因为是首都地产集团的项目，我们接手的时候，十万平米的购物中心，品牌数量只有一百零几个，当然这个品牌是包含了家乐福，也包含了保利院线。购物中心是靠租金，又不是联营，肯定要靠租金收益来体现。那么品牌少就意味着整体租金收益很低，H&M可能就一千多方，从品牌的角度来说，也收益不高，因为它并不需要那么大的面积，但是你给它了。从业主方来说，我租你这么大，不可能给你这么高的租金，我也承受不了，最终就导致可能租金收益极差。当时我们在参与这个项目的时候，也是两个纬度，一个是增加可租赁面积，租金收益是最基本的，能把空白的地方、每年利用到的空间尽量利用到，增加店铺数量，这是第一个。第二个就是大店变小店。全北京市我估计COSTA咖啡的店在那里是首屈一指，在一楼的位置，大概三百多方，那么大的面积，但是租金收益极差。其实它完全可以分成两个店铺，增加店铺数量，从而提高租金收益。当然也和朝阳大悦城一样，也做了一些品类上的调整。

　　当时做完调整之后，首地也没有完全采纳我们的意见。我们要进行优化提升，实际上是要有投入的，无论是改造投入还是租约调整的成本投入，都是要下决心的。当时是希望能够通过优化以后，能帮他们做商业方面的服务，最终确定的是在一年之后出售给凯德，当时的销售价值是17.4亿，不管怎样，还有一些财务成本。我们当时做完优化方案以后，第一季度的租金增长25%，其实往后还能增长，只不过还需要下大力气调整，我们当时估值也没那么高，我相信也和投资方有一些关联，凯德在资金成本上也有一些优势，所以就胜出了。我觉得买这个项目肯定是值得的。我们当时给首地的意见是，这个项目这么好，持有一点没问题，南三环这样的位置不可能再有了。

第一太平戴维斯 项目策划部 总经理 徐伟成

　　徐伟成：据我们了解，国企有些内情，每年的现金流，不得不卖一些资产增值收益。像东四环美罗城现在还开不了业，除了红星美凯龙和百盛经营以外，红星美凯龙肯定没问题。这里和首地大峡谷也是很类似，应该是龙头核心的，在南站附近的那种商业环境。可能我们也有自己的判断，跟很多同行不同，我们会计算每天的人流。我建议开发商别这样做，但是他们有时候死也要这样做。

　　傅雪超：说到首地大峡谷，它出售的过程当中世联参与了一部分帮忙寻找客户的事情。我最同意的一点是从估值的角度，在商业地产方面对各位来说还算是新兵，我有七年的估价经验。它的价格从商业地产的角度来说，首地大峡谷不论是从位置还是体量，非常符合南城商业的特点，但是它的问题在于同质化竞争，所以没有什么太大的特点，看不出来有特别优势的东西。我做地产有一段时间了，我还是一个北京人，如果没人跟我说那是首地大峡谷，我就根本不知道那里还有个首地大峡谷。所以它在运营方面还是出现了运营问题。我们经常拿地产问题考虑商业地产问题这是完全错误的。所以首先是估值问题。

　　首地卖这个项目从估值上是没有问题的，因为租金确实不高。从凯德买它的事情上来看，根据凯德以往的经验来看，三年以后肯定还会翻至少一倍的。

　　我最近看的全是失败的案例，或者有问题的案例，比如中关村E世界，处在中关村这么好的位置。这个项目刚入市的时候是我亲自评的，我也关注了它七年到八年，业主方请我们去做了商户价值的评估，对中关村所有的商业。八年之后它倒闭了我心里确实很难受。随着互联网经济对传统商业地产的打压。中关村大家说它没落，其实是被互联网打压了。它没有成功的把优质租金的商户引入到，我们经常会盖商业地产，但不会运营商户，我们最大的问题不是运营客户，不会运营商户。如何进行租户替代?我们发现它快有下跌趋势的时候，是不是应该换其他的租户呢?

　　我曾经在通辽做一个电脑城，五年前是非常好的项目，现在完蛋了。最好的解决方案是必须砍掉，它才能活下来。所以我非常同意张力总说的供需的调控。

　　世联在整个商业地产来说还算是新兵，我虽然是世联的，但是不一定代表世联的观点。我们这几年发现所有的项目都是高端大气上档次，很多项目都是定位太高了。包括首地做大峡谷也是定位有点高，因为要针对周围的住区和人流。我们重点案例都是研究的没落的或者从没落准备变化的，当时金源燕莎是多么高端大气上档次，大家都说东西非常好，但是商业地产效果确实不好，他们自己确实赔钱。五年之后他们把档次调成中档了。我们分析的原因是他们入市的时间点太早了，因为周围的居住氛围根本没有，大家不会开车去金源燕莎集中购物。因为一个城市首先要有一个市级购物中心，北京这个城市有两个到三个，比如西单、王府井或者东单，它是市级购物中心，城市所有的人都可以来这里购物，是城市级的。但是像通州、南城、北城等等要有区级的购物中心，比如新世界、批发市场等等，都会有区级，区级之外再有社区配套。北京如果供给40个的话，是可以爆发，但是对开发商压力非常大。

　　我们接触的开发商第一感受是，开发商大多数是不愿意持有，都是希望赶紧卖掉。有商业地产品牌效应的，比如万达、龙湖天街等等，每个人都想自己做，那也仅限于20强，除了20强的很少，都希望赶紧出手。

　　主持人：综合一下张总、徐总、傅总说的，商业要寻求它的价值，各方面要突破发展，真的要从运营手法上提升，还要综合考虑市场的竞争力和真正市场的需求是什么，去做好这些东西。就傅总的问题，开发商到底是对商业项目自持和出售这个问题，我想问问赵总。

　　北京恒信筑成房地产开发有限公司 总经理 赵俊海

　　赵俊海：我们对于商业地产的开发是真正的新手。本着对政府和商家负责任的态度，我们希望商业地产肯定是持有。在商业地产的持续发展和增值方面，如果想要有良好的未来，有运营能力的机构，或者有这样一个愿望的机构，政府是不是愿意拿出时间、拿出精力、拿出政策和财力支持你，很大一方面也取决于你对待这个项目的态度。起码到目前为止，我认为是这么一个相互的关系。

　　主持人：谢谢赵总。刚才持续几方都提到了首地大峡谷，之前我们同事在做探访的时候，探访了首地大峡谷，也看到了现在外立面还没有做更名，但是里面已经有改变了，叫做凯德MALL大峡谷，凯德今后投入的话，应该是市场前景非常好的项目。离它比较近的就是银泰百货，也是银泰百货在北京唯一一家店，大家怎么看这个项目?因为百货是被电商打压的非常厉害的业态，它怎么生存呢?

　　徐伟成：百货我们也研究了差不多八年以上，我自己是港澳同胞，百货在当年香港如果没有1997年以后自由行，崇光早就倒闭了。百货就是一百种货，很多东西合在一块。所以英国有牛津街等等，百货就是方便人买东西，和清明上河图那种不一样。百货现在已经是淘汰了，为什么呢?我毕业论文有个小课题就是关于百货，我们专门去百货调研、访谈百货员的柜台，当年是因为购物中心没有诞生，变成shoppingmall购物中心，英国、美国二战以前都是百货为主，没有shoppingmall。后来百货业慢慢减退。而国内不一样，国内基本都是送礼买卡的，新光天地去年下滑30%的总营业金额，2012年大约是78亿，可能2013年就减了30%。我们自己也跑过三四线、一二线的城市，百货业好的时候，很多都是送礼，翠微就是很好的例子。所以百货业在中国是很奇特的。

　　新世界百货是1998年7月18日开业的，刚开始打不过崇光，因为它是走购物中心的方式，后来新世界百货接管了，新世界百货是主力店，当时新世界一接管之后搞了大量活动，所以刚才张总、傅总讲的都是异曲同工。银泰能不能成功，现在还是拭目以待，看银泰在这个区位能不能吻合当地商圈辐射范围的，玩法玩的对不对，所以不能一概而论。不是说其他地方的银泰百货很成功，就一定成功。

　　主持人：还有问题得问您，这个问题也是比较细腻的，大家都知道咱们的老佛爷百货，从去年的时候又重新回来了，大有收复失地的感觉。因为当年在东单败走，现在选择西单。现在双十一电商都很猛，对百货打压很严重。奢侈品百货卷土重来，是不是能给我们别的启示?

　　徐伟成：我觉得傅总刚才讲的中关村E世界，包括中关村购物中心也卖了。中关村购物中心被阳光新业收购了之后，原来空置率是50%，现在空置率可能是60%、70%，全倒闭了。原来跟国企的关系不好，新中关也是我们第一太平戴维斯做策划，很多当年国企的经营方，经营不好的租户就跑回经营方。翠微为什么好，燕莎为什么好，是因为懂经营。

　　主持人：我还是想就首地的问题提一下，刚才张力总谈到它的内部结构的问题，请问司总，您觉得在设计方面，首地那个项目怎么样做改造会更好?

　　司高峰：我对首地那边去的不多，偶尔去过几次，确实人气不是很好。那个地段是在三环边上，在南站广场南枢纽的路口对面。我的印象是，那里缺乏室内延伸到室外的缓冲广场，周边没有规划起来。

　　傅雪超：缺少出入口。

　　张力：当时我们也很奇怪，去过首地大峡谷的肯定有一个很疑惑的地方，找不到口。首地拿那块地是非常方正的，正南正北，但是设计的时候谁都没见过，开口是斜线，主路口是开在了西南角，北侧没开口。

　　傅雪超：东侧原来是完整的地，但是南站建好之后，政府把西侧的道路给征了，那个地方做成下沉的了，所以没有出入口了，正好给堵了。

　　张力：可能我了解的跟傅总了解的不太一致，最早的设计公司是法国的一家设计公司，可能是由于法文的浪漫主义色彩，违背客观的市场规律。基本上判断下来，我觉得法国人比较随意、随性，因为设计师是非常随性的，当时做这个的时候，一定没有经过非常严格的商业的设计评审，所以当一设置这个口的时候就出问题，因为大家知道旁边是商务写字楼，中间有很大的广场。现在中间有一部分是属于它的，至少那个缓冲地带是有的，我个人认为还是在设计的时候欠考虑，没有因地制宜去设计，导致出入口不明显。

　　主持人：睿意德崔总对北京知名的项目有没有什么研究呢?

RET睿意德 策略顾问部高级助理董事 崔崇彦

　　崔崇彦：第一，从大的宏观来说，北京商业总体的规模和辐射人口基本上是满足正常的北京人口的消费，无非就是我们判断一个商业是否饱和，不是拿绝对数字来判断，而是供应结构的问题。现在很多开发商一上来就说我要做一个项目，就是要做高端，就是要做一个新光，但是大家忘记了做新光未必是最适合他的项目就赚钱。在招商过程当中会看到很多高端店铺，它要求的会更多、更严格，很多要求装修补贴，更长的合约，最低的租金，这些是根本背不回来整个的成本的。像侨福芳草地，大家从消费者的角度看会觉得这个项目很新、很小众、很漂亮，但是从收益角度来说未必是这么回事。我们单独看一个购物中心成功与否其实不是一个单独的评判标准，而是放在综合体的角度来看。有些项目起到的作用，往往是树立标签或者是引领改变土地属性的作用，而未必是非要在这个商场赚钱。在这个过程中，我们要把它在整个项目开发中所承担的角色要分清楚，而不是每个物业单独去算账，如果这样的话，中国大部分房地产开发商都没有办法去开发综合体的方式了。

　　第二，是不是很多开发商一上来就更愿意销售，这是一定的。一个是中国的投融资模式和国外不同，我们投融资的渠道和成本都是远远比国外要渠道少，成本又高，所以逼迫着很多开发商面临着就必须租售结合，这是没有办法的事。在租售结合的过程中，我们把握好度依然有很大的操作空间，万达在这方面做了非常好的盈利模式，所以能够全国化扩张，能够有更多购物中心会开出来。很多开发商在操作过程当中，很多商户死掉的原因，主要还是因为他们自身在开发过程当中的思维没有转变过来，在开发商业的过程中，开发商没有那么强势，所以不要把住宅开发的强势心态带入到商业地产开发过程中。在这个过程中大家一定是合作的，是平等的，只有这样才能把一个项目运作好，大家互相能够平等去沟通，才能够把这个项目做好。

　　第三，电商的问题。我们在去年也看到，很多报道说中国进入了一个所谓的电商元年，整个电商把实体商业打得很凶。我们中国在消费结构里有一个很大的不合理，这个不合理造成了电商的快速发展，就是因为我们的渠道成本过高，有的商户进入这个渠道所承担的费用在整个成本里几乎接近30%到40%，而电商最大的作用就是扁平化，就是将渠道完全扁平化，这是它最大的作用。所以它完全利用了中国消费结构的不合理，实现了非常大、非常快速的规模发展。但是我们认为电商是和实体商业完全能够相互融合的，因为在中国现在的商业发展环境中，我们说购物中心已经开始大规模扩张了，购物中心和原来的百货最大的区别就是大家消费的不再是简单的商业，而消费的是空间和文化的东西，而这两个部分是电商没有办法提供的，所以在很多过程中，我们认为新的商业综合体或者商业mall出来，和百货最大的不同是，百货讲的是利用空间的问题，怎么样多出租金的可租面积，而购物中心则是浪费空间，如何浪费空间做一些大的中庭，让消费者感受到不一样的感受，来提高生活方式。所以这些是电商没有办法打造的，所以在这点上实体商业还是有很大的机会的。

　　实体商业未来还有一个非常强的优势，我们把电商和实体商业分成两个来看，它们是完全不同的。但如果把它们合在一起，电商上面的商铺是一个叫做有教义但没有教堂的宗教。很多电商是定义了一批独特的客户，这些客户有明显的自己的标签，大家形成一个文化、一个部落去实现盈利模式。最近比较火的马佳佳讲90后的人做电商的根本，不消费人群分成三类，新的电商要怎么做呢?要主动去打击一批人，然后吸引一批人，再围观一批人。

　　主持人：谢谢。刘总，您怎么看?

　　刘文龙：刚才崔总说了这么多，各位专家们也谈了很多。电商也好，实体商业也好，现在电商对实体商业真正的影响更大的就是在百货，因为百货所能够提供给消费者购物的空间以及购物的方式，基本在电商上会有更简单的方式。现在通过这么多年商业整体的发展，大家对于品牌、对于货品的认知度已经很强，如果我想买一个什么东西，我会有一个首选品牌，而这个首选品牌不论在网上买，还是在百货里买都是一样的，而且在网上买还更便宜，我还不用交停车费，一件一件去挑选，在网上更简单。但是网上和百货店有一个很核心的不同，就是购物中心的体验感，还有随着商业的发展，所能赋予人的情感的释放的空间，购物中心有这样更好的可以展示的地方。

　　前两天我和汪总一直在讨论一个事情，到底电商和购物中心是共存的关系，还是你死我活的关系。从我们的判断，未来商业地产的发展更多是电商和实体商业共同发展的情况。我们那天也在畅想，电商到底能和商业融合到什么程度。比如我家旁边有区域型的商业，我想要什么样的生活用品，我只要在手机app或者电脑上一点，他们就给我送过来了。如果我想买更多的东西，比如我领着老婆去了购物中心，这是更明显的市场需求划分和融合方式。

　　从电商也好，从购物中心也好，从百货也好，未来真正是共融的，但是这个共融我们得需要找到好的运营模式和运营平台的契机，能够把它更有效得融合在一起。现在万达已经走在了大家前面，很多事情他们已经在做了。

　　今天讨论的议题是分享一些案例，我简单说一个案例，大家有可能说新光天地、首地大峡谷等等，大家都很门儿清。活动开始之前，主持人也问我看好哪个项目，其实我真的不知道，因为这些项目大家都知道，从前期招商到后期运营，大家都很了解。我说一个大家不太了解的，或者有一部分人知道这个项目，但是不知道它实际的前世今生。就是活力东方奥特莱斯，我操盘过这个项目，我不能说这个项目好也不能说这个项目不好。我介绍一下它开业的过程是一波三折。活力东方原来是一个汽车城的项目，一共四层，68000平米，做到了把汽车能够开到四层的动线，环形的，结果只招到两层半，剩下的一层半不能空着，那就做其他的吧，公司这方面没有商业地产实际开发的经验，那做什么呢?我们通过各方面的策划，就想北京东面缺少一个IT城，中关村大家都去那边买，但是很不方便，太远了。大家通过各方面的讨论，觉得这是一个很不错的市场机遇。

　　徐伟成：百脑汇不是在东面吗?

　　刘文龙：还没开呢。活力东方奥特莱斯在姚家园那里，大的方向是一致的。我们想一定能做得很大，把IT市场做得很大。但是实际招商的时候发现这些IT商户已经抱团了，他们用一个集体过来跟我们谈，而且条件让我们觉得收益不太好算。后来这个项目经过了几轮商业调整，基本大部分商家也谈到，但是这里面的动线有一些限制。过去在整个招商和运作的过程中，在达到开业最终确定为奥特莱斯的定位的时候，这个商业已经出现了新的共识，通过了一系列前期的招商以及市场的积累，姚家园的位置周边的人口居住密度还不是很高，周边还有朝阳大悦城，那么我们的市场空间在哪里?同时我们还面临着索拉纳前期招商的压力。无论是从目标客户群的竞争上，还是商户目标客户群的竞争上都很激烈。我们后来就发现了差异化，就是奥特莱斯。由于之前没有特别好的资源，但是我们通过很长时间的积累，形成了特色的奥特莱斯，就是运动、户外主题的奥特莱斯。后来到我离开这个项目的时候，到了戴德梁行，当时活力东方奥特莱斯的董事长也曾经找过我，有没有一些好的品牌再给介绍过来?我就介绍了巴宝莉等等一些品牌，LV、GUCCI还是有难度，还没有成长到这里。但是大家给的反馈是基本比较集中。因为整个奥特莱斯的货源在北京区域已经差不多了，燕莎也好，机场那个斯普瑞斯奥特莱斯也好，货源已经跟不上了，无法支撑再开新的店了。活力东方奥特莱斯就瞄准了精准的点，就是把运动和户外做到底，形成我们很有特色的特点。

　　我为什么举这个案例呢?因为我看到我们会刊第一句话是2014将是商业地产的爆发年，还有同质化竞争的问题，到底北京的商业地产已经供大于求。从我们的判断来说，其实整个商业地产的发展，特别像北京这种资源聚合以及人员聚合的城市，商业地产的发展空间依然还是蛮大的，但是这个大如果要是仅仅放在同质化的产品上，它的竞争会很大，市场空间却很小。现在同质化的商品供应太集中了，如果每一个都能有自己的特色，无论从商业的主题上，客户的定位上，经营的产品的档次上，以及品牌的错位上，都能寻找自己的特色，那商业地产2014、2015、2016年也好，或者未来五到十年，依然有很强、很好、很大的发展空间。但是如果还是集中式购物中心等等，那这个商业地产就很有风险。但如果从商业地产的经营主题以及经营的特色和体验的特色进行细分的话，这个商业地产还是有很好的发展前景的。

　　活力东方奥特莱斯从错位经营上是值得去关注的项目，而且这些年的表现也逐渐让人有一些新的感触。

　　其实有一个商业地产公司是我们特别关注的，就是华润，为什么特别关注呢?之前它在深圳做的万象城那么成功，唯独华润的年成长率那么好。我跟华润的招商负责人聊天的时候，他说的一个观点让我觉得，我们应该引以为戒，防备着点，它太厉害了。为什么呢?他给我举了一个餐饮的例子，华润的一个新商业项目，五彩城也好，万象城也好，到了某一个城市，以餐饮为例，首先要调研这个区域的目标客户群的餐饮喜好，有可能是中餐、西餐、辣的或者不辣的还是火锅等等，肯定要调研，看哪些东西是符合的，是这些人能喜欢的，而且经营的又好，这是我们常规的要做的。但是他们在这个基础上又往前走了一大步，包括以辣为主，这个地方的消费群体是喜欢重口味的辣还是微辣还是麻辣，然后根据调研出来的大家口味上的需求，再把所有的辣的品牌里面，每一个辣的品类跟这个目标客户群相近。最后通过精准的市场调研以及庞大商户群的筛选，进行点对点非常精准的结合，这样能保证每一个新开的商业，五年之内不会有特别大的调整，而且还符合当地消费群体的需求。

　　我们对前期商业的定位，对目标客户群的摸索，很多公司没做到这么细，但是有的时候我们对市场分析的越透、越细，我们能够获得的市场的风险以及收益就会更有不同。

　　赵俊海：我问两个问题。第一，你前面谈到了万达做商业文化，特别是和信息化的结合，跟电商的结合，走在了前面。你可能知道更多的东西，简单给我们介绍介绍。

北京合信创展商务咨询有限公司 董事 刘文龙

　　刘文龙：从针对电商来讲，万达做到了实体购物中心跟电商的结合。因为现在有很多手机app软件，在每一个app里面，比如我的手机到了这里，我就知道这里有什么品牌，有什么促销，比如有的电影入座率并不是那么满，在上映前10分钟或者20分钟，打折的信息就出去了，通过这个app软件我就知道再过10分钟什么电影有个特惠，不是80块钱了，而是40块钱了，逛一逛累了，就去看看电影。或者走到什么店旁边，它的促销信息就出来了，可以先用手机去排号，不用傻傻的在那等。如果前面还有两个人了，那我就赶紧过去，前面还有十个人，那我可以再逛一逛。

　　赵俊海：万达这样的模式，肯定是前面有很广泛的客户数据，或者他们有机会积累广泛的客户数据，在做数据挖掘上可能就会有针对性的工作。在app方面，可能真正最终有益的还是导向性，而这种导向性对近期导向会有效果，但并不是重点。我们说改变生活方式，并不是只改变10分钟的生活方式。当然这是我的浅见。

　　第二件事，大家都在谈提高用户黏性，提高用户体验的好的感觉，围绕这个话题我想请教一下，我们现在有什么规律性的东西，能够提示我们在做这些项目的时候去遵循的?比如空间感，购物中心替代传统百货，拥有良好的用户体验，增加用户黏性，提高频效。现在有没有规律性的东西呢?我们如果要做这样的项目，最应该遵循的原则是什么呢?

　　徐伟成：体验式购物中心，我们研究的很早，香港观塘的新鸿基apm，香港观塘等于是宣武区的工业区，有大量人，中低档消费。当年新鸿基搞apm，没有用体验式购物中心的名字，也没有这种概念，就是am加pm，后来他们找AGC做设计。赵总的课题既要有理论基础，我搞了好多年，我都写不出任何理论的规律，怎么才是体验式购物中心。体验式购物中心要去体验才能写得出来，再回去用学院派的理论。星巴克我确实有体验。

　　傅雪超：原则上不是整体的商业都体验，只能是部分的商业体验，如何将部分的商业体验摆在更好的动线位置上。比如西单大悦城最成功的一件事情，就是把苹果的体验店改到了门口，而很多人是把苹果体验店改到了商场里边，所以造成整个人流吸引过来了，其实真正西单成功的商业不多，即使是市级中心，西单至少有9个商业体，但真正成功的我们可以叫上名的最多四个，还有一个不成功的就是西单购物中心。

　　徐伟成：体验的感觉，我退一步来说，像我们每一个细胞组成一个shoppingmall，台湾人搞了很好的客户服务，搞了客户服务部。我研究过星巴克和苹果，星巴克的老板称他的员工是“伙伴”，咱们都是管理人，有没有称呼员工为“伙伴”呢?有些时候有，有些时候没有。只有用心去经营，才能带给他体验。有艺术感在里面，比如乔布斯的手机，我们做营销很多年，正常应该是研究消费者再开发产品，而乔布斯没有研究消费者，他是以产品来引导消费者。你玩微信你的感觉是存在的，你去好的购物中心，感觉就存在，去不好的购物中心，感觉不存在，感觉像是去了洗浴中心的感觉。遇到好的老板，你的自我感觉就存在。

　　赵俊海：侨福芳草地的项目，为什么我们不愿意提呢，是因为它不具备代表性。他们做了一个让艺术走进老百姓的项目，是不是有可塑性，我觉得还要考量。乔布斯最伟大的地方是做了两件事，一个是把艺术通过产品和老百姓结合，第二件事是他真正影响和改变人的生活是app store，就是他把硬件产品依托于一个巨大的协作平台，就是app store的软件开发。这两者造就了他的伟大之处，他是值得借鉴的。

　　在商业地产里是不是有机会做到差异化，就我个人而言，我觉得张总讲的客户两端，一个是需求，一个是供需，两者的平衡或者结合。更重要的还是要搭建需求，我们肯定更多的希望能研究真正市场的刚性需求在哪儿，如果有机会让文化创意或者艺术满足刚性需求，或者能够落地的话，那可能才更有意思。

　　徐伟成：需求是在变的，是会发生质变的，它不是1.0变3.0版本的变，而是从这个变成那个的变化。

　　赵俊海：我现在觉得，对于文化商业这块，如果我们能把资源整合在平台上，可能这样的闭环才更容易形成正向的循环，当然这可能有很多跨界的资源需要整合。

　　刘文龙：确实是这样，现在我们所谓的体验能够做的就是两方面，一方面是体验型的商户、商家，另外一方面就是综合购物的空间，无外乎就是做这两方面。但是目前从购物空间上做的比较好的，或者做的最具有代表性的个案，就是侨福芳草地，让大家对它有不一样的心理上的感触。

　　赵俊海：他们现在每年挣钱吗?

　　崔崇彦：侨福芳草地目前里面写字楼的租约是全满了，而且租约也超过我们的预期，早期是四块多，现在十多块钱。

世联地产 北方总监 傅雪超

　　傅雪超：其实跟万达一样，你说万达的盈利吗?很负责任的说，除了北京的这两个，还有其它一线城市的几个，几乎都不盈利。其实就是因为盈利水平不够，万达才有这么高的负债率。开发商对于商业，我们是站在商业言商业，而很多开发商是站在商业言综合体，他不关心商业有多少，商业无外乎拿来融资。我们还有一点，是老去判断租金，但是不去判断这个商业可以获得融资，开发贷款的融资是多少，商业的融资是多少，金融性物业贷，点数是6点几，但是开发贷款很麻烦了，10以上。在换算过程当中，就会有这个问题，我可以把我的钱再融出来再投资，往往会把再投资收益放到另外的项目上去，但它其实是这个商业地产带来的。

　　王健林想得很明白就是一点，这个东西我拿在手里，40年之后，表格上告诉我是0的时候，我还能收益5个点。保险跟我说收益率在8以上，我说不可能，因为表上显示的是5和0，能到5就很好了。如果把测算作为终点的话，首地的利润绝对不是现在的数字，它是赚钱的。所以我们在研究某一个商业体的时候，经常会说体验等等，从开发商投资的角度来说，因为表格的错误，中国体系的根本错误，外资是清算，是计算经济寿命，而我们是计算土地出让年限，经济寿命应该是70年和80年内，我们是计算土地出让年限，外资是折旧的，就算不能折旧到0，还要折旧资产。他们资产是有价值的，我们资产是没有价值的。

　　张力：香港的会计师准则是要计这个的。国内只有一家计，就是金融街。

　　傅雪超：所以从根本上我们在判断商业地产价值的时候会出现最大的问题，是因为你算到第40年的时候，你觉得它是0，它不是0，它是至少5以上的价值，如果经济好，还可能要增值的。香港都是百年的商业，如果中国来看，就不值钱了。很多账面价值等于0，但是最后出售的时候是300万。中国的商业价值非常高，我测算过确实挺高的。

　　我想向大家请教一个问题，我去年年底做项目的时候听说上海启动了第一个云店项目，我忘记了名字，上海有一家地产公司在探索云店的概念，好像跟马云签了要做云店，有两层是电销的云店概念，既有电商的渠道优势，又有展示优势，这是最新的题材，就是云店的概念。像阿里巴巴、京东等等。

　　赵俊海：是从电商里面选择一些有影响的实体店放在那儿。

　　张力：前段时间朝阳大悦城做了一件事，把淘宝上经营很好的店引进到这里，相当于O2O，线上和线下结合。

　　我现在也没太想明白万达，它很难融合的一点是，因为万达是做实体的，理论上来讲还是重资产，电商是轻资产，有点像平台。马化腾最牛的是我有六亿用户，谁敢跟我干。在这个平台上我就是卖肥皂，大家也得看着，是受众在自己手里面，黏着度在这放着呢，所以马云一看到马化腾进入，也很害怕。

　　赵俊海：我有一个习惯性的理解，不一定对。我认为万达是做房地产开发出身的，他们可能更善于房地产开发，我老觉得他们做运营还不如在座的专业，可能做运营更需要的是做运营商出身的企业，成功的机会是不是更大一点？是不是基因不一样？　　

　　 徐伟成：基因不是一两天、一两年能改变的，因为上行下效，像盈石他们也有运营。　　

　　 赵俊海：像苏宁、国美他们也在做，按说苏宁应该是做商业做得很成功的，他们回过头来也要做。　

　　 傅雪超：他们做电器营销也许可能算成功，但是如果真正做商业，不行，他们不光是有运营的问题，拿万达来比，当时我们说体验这事，万达是第一个完成体验的，我们老说万达影城，当时在北京想看3D、IMAX，除了在万达影城，哪儿也看不了。它成功的把人气吸引进去了。其实还不够，还要有专业体验，比如刘总说的儿童娱乐中心，有体验的东西，但是有50%、60%还得是传统的东西，因为你叫mall，如果都体验了，你就不叫mall了，就叫万达中心了。

　　 当万达进行全国化的时候，已经不再是一个开发商了，这是我的观点。万达、万科这些前十名、前二十名的开发商，它们已经不是开发商了，而是金融商了，它不再玩重资产了，而是玩金融资本。开发商钱全部都是银行的，它只是负责拿地、开发然后运转一下，所以它是需要标准化的东西，需要统一制式的玩意儿，再有一个不错的噱头就可以干起来了，而且越干越好。一旦到了金融资本上，它聚集的能量就远远比开发商聚集的能量要大了，因为金融巨头会把他手里的资源向它手里转移，比如万达签署了无数家二线以上品牌店，他有无数家品牌供应商，我到哪儿开店你跟着我，而且都是主力店，非常漂亮。因为都是新的，高端大气上档次。万达影城也成功了，因为它收购了院线，以前说万达影城不专业，是因为它没有院线，现在也有了。

　　 这就是万达做的最好的事情，它通过商业地产获得了资本支持之后，可以购买，之前世联也是。万达会同时向世联买两份一模一样项目的报告，包括它的酒店，同时会向洲际买两份一模一样的酒店，挖一批人过来，因为它有资本支撑了，而且运作下来的资本越来越便宜。在这个时候，第一可以挖人，第二可以购买、学习，甚至委托运营，前期也要委托运营，到了后期一旦自己成熟了，就不会再开万达广场这种开发项目了，就是市场出现问题的话，他会接手，因为已经有资本支撑了，会接手已经烂掉的包装成万达广场。现在已经很明确了，开发商的负债率太高了，全体都100多了，不可能做去开发了，而且就像我们说的，好地段没有了，像首地大峡谷这样的在三环边上再划不到地了，怎么办？而且很多开发商每一个区域只能找一个点的项目，我们有很多经典案例，特别好的商业，但是我们看了，整个市场上60%甚至60%左右，甚至超过60%，都是不好的项目，或者仅仅是维持惨淡经营的项目。

　　 徐伟成：我的意思是解析、解剖，就看开发商追求什么。有体验的、有高要求的、有艺术性的，就是另外一个纬度去思考问题，侨福芳草地是一方面，用心去经营，怎么用心去经营呢？我2004年帮国家建设部做第一届中国建筑艺术双年展，建设部的同志们一天到晚都把票卖在后面，怎么去卖广告，我后来提出来一个不礼貌的观点，说一天到晚挂着卖门票让人家来看艺术大师的双年展，这是可以值得琢磨的。人家外国的双年展，是让小朋友来欣赏，是把这种顶级艺术先让小学生来参观，咱们的焦点就不一样。像做东方广场的都很理性，一天到晚琢磨怎么抠消费者的钱，抠的没什么品位。但是如果像做侨福就是另外一种心意的，就是不一样了，就是用心的心，你的高层有没有心，你的招商部有没有心。

　　 侨福的老板带着我们去看了100多个游泳池的酒店，很多小饰品都是他自己去买的，去潘家园买的，一千块，他的手下告诉我，因为他是侨福第三代领导人，他爷爷送给他的礼物，几十亿的投资。在香港盖一栋房，他觉得会死掉，所以他认为把这看成艺术商品，有点像iphone。

　　 赵俊海：这点跟乔布斯有类似的地方，真的完全是由于自己的价值观的驱动。

　　 主持人：下面我想让大家给2014年后面即将进入到商业地产市场的品牌商一些意见。

　　 徐伟成：我还是用新光天地房超总的一句话来说，现在北京综合的本质，要么是消费者来，要么是不来，他不可能先去逛西单，再去逛新光天地，所以有实力的初出茅庐的商业体还是要把握好1和0的关系，一定要先吸引消费者来，前期、中期、运营等等，把握好0和1的关系。

　　 刘文龙：从整个商业地产开发来看，针对这么多项目，北京是一个很特殊的聚合型、资源型的城市，刚才主持人提到的这些项目大家都需要去关注，第一点，要尽可能结合项目所在地的消费群体以及商业同类竞争的项目，做更细化的对比分析，寻求差异化，这是从前期这块，一定要寻求差异化，否则将会面临很残酷的市场的反馈。另外，从经营角度来讲，别再走传统的把物业管好了，去做一些简单的商业运营的准备，要把真正线上线下互动的运营模式要做深入的研究，然后寻求未来更好的市场成长空间。

　　 崔崇彦：主要是三个事，一个是从定位来说，我们认为商业定位无非是三个升级和一个细分的问题。第一，品牌要不要升级，第二，业态要不要升级，第三，业态要不要升级。如果这三个都不需要升级，那就是做客户细分了。

　　 第二，面对市场非常激烈的竞争，战略其实是做减法的，战略永远都是要主动放弃一批人或者放弃几批人，才能获得突破。

　　 第三，未来的商业趋势可能是产商结合的部分，将产业和商业融合，才是将来真正要走的方向。

　　 傅雪超：北京现在城市人口几千万，原则上对商业地产是足够去支撑的，随着人均收入的增长，商业离不开收入，商业还会持续增长，这是可期的。不论是30个还是40个，我们只说一点，涉足商业地产的开发商，我个人的观点是忘掉地产，强调商业，就成功了。

　　 汪培政：现在的市场越来越细化，我们曾经在百货的论坛上谈到，百货是否现在不行了。其实我们年轻的时候，当时去百货公司我们的概念是油盐酱醋、针头线脑都在里面买，但是现在把它细分了，划分成超市、各个单店，以后的市场就更加细化了。比如看看欧美或日本，包括中国好一点的男装的主题店，虽然有海澜之家，但是这种店都没有，以后会越来越细化，越来越主题化，包括再进行一些差异化，这是形成一种组合拳，才能够在这么竞争的市场上面赢得自己。

　　 我以前在世邦魏理仕是做商业的华北区董事，当时做了几个案子，一个是法国的老佛爷百货，在西单，我们给他们做独家的策划和餐饮招商，零售他们自己随身带的，因为他们和IT是50：50的合作。包括国贸三期的B阶段，实际上是叫国贸四期，但因为四期不好听就叫三期的B阶段，也是委托我们给他们做整个的策划。他们已经在这个城市做商业20年了，到时候还是会委托一些比较专业的机构来做，他们的理念是专业的东西让专业的人来做，这样会减少很多不必要的、曲折的过程，使它在这个市场上面更加突出。

　　 我再说一个例子，东方广场。东方广场是全中国租金最贵的商业，为什么最贵呢？比如大悦城、比如国贸，他们很早很早就已经不跟这些中介类的公司合作了，但是东方广场还一直合作，就是这些人会不断推高，不断的进行升级。尽管可能会给这些人佣金，但是整体收益相比较来说是更高的。那么多的商业入市到这个地区，竞争肯定是惨烈的，但如果各自有各自的主题，各自有各自的市场，我觉得这个不是问题。就像刚才傅总说的，收入增加了。

　　 司高峰：不管是做哪个方面，都要找准定位，然后是发掘认知，一个是品牌上的认知，一个是文化上的认知。我说的是很笼统很泛泛的，任何开发也好，投资也好，都要找准定位。当然定位有很多方面，市场、人群等等，只要定位好，认知到自己把周边消费人群融入这里，有些是好地段带动你，有些是你带动这个地域。国外也有这种体验，国外经常是某个大学或者某个博物馆，定在一个小城镇或者农村，这个小城镇因它而带火了。包括文化、品牌、生活方面的认知。还有就是结合实际进行创新。今天说了很多万达，万达也是把创新放在前面，我们也多多少少会受到它的影响，进行借鉴。城市里面市区内的很多东西都饱和了，是在慢慢减少的，那么到底在郊外、市区外怎么建造综合体，就是要看你的定位。核心圈商业圈也是这样，如何创新是最重要的。

　　 裴晓红：刚才大家都非常专业从各个角度分析了商业地产，商业地产这几年成为了一个话题，而且话题的焦点非常多，比如电商和实体店，城市综合体还能走多远。现在一二线城市、三四线城市，城市综合体到底代表着什么，可能有一部分是很多大的开发商占领市场、占领城市，也不排除很多是一些政绩工程，所以从市场投射出来的效果是完全不同的。我们看到有的一二线城市，它的商业发展之快，包括我们刚才说很多升级，应该都是很喜人的，但是在有一些城市，虽然也能接近到省会，但是从市场反映来说不是很理想，这里面投射出很多很多包括经营方面的问题。所以我觉得从商业地产大的话题来说，特别是发展到现在这个阶段，真的走到了很重要的节点，才有这么多话题。

　　 第一，从开发商也好，从进入商业的角度也好，重要的是战略思想，这个战略思想非常重要的是在于，一是准确，二是应该有一些未来的前瞻性的思想在里面，这里面可能它的正确与否有两个方面的结果，一是我们可以看到在一个不成熟的地区，如果我的战略定位各方面都非常成熟，有可能带出来这一片区域，因为我们都知道商业是有培育期的，但是如果我们的战略思想非常到位的话，可能会把这个地区带起来。同样我们会看到另外一个结果，在一个较成熟的地区，如果你的战略思想不是很成熟，有可能在这个地区里边还是一个末流。我们先不说投入。所以我觉得战略思想在这点上是可以提出来的。

　　 第二，我们在做了投入之后，一定要有非常好的经营团队，经营团队的作用更长远一些，能够在保持稳定收益的同时，可以跟进商业地产在发展过程当中的升级、商户的调整，未来的更高层面的发展，也就是说能够维持商业地产或者这样的项目在后续的持续发展当中，应该有非常大的贡献，这是我认为要有好的经营团队、专业的经营团队的重要性所在。

　　 归纳起来，我觉得以上两点是最重要的。

　　 张力：刚才我提到目前商业地产从增量市场完全转换成存量市场，其实我给现在的大量从事商业地产开发的企业一个建议，我们强调的未来应该是价值管理，而不是价格管理。其实资产的管理实际上是体现了价值，资产的处置反映了价格。资产价格在增量市场的情况下来说，更多的体现的是市场博弈的结果。未来达到存量市场的时候，一定是价格会回归到真正的价值的阶段，如果你想实现更高、更好的商业盈利的状态，我相信通过资产的价值管理，应该是最佳的解决空间。

　　 赵俊海：今天收获巨大，深刻的感受是，做一件事，理想和现实总是会有一些矛盾。特别感谢各位给了我很多建议，学到了很多东西，我特别愿意和大家成为朋友，希望有机会向大家更多的请教一些问题。谢谢。

　　 主持人：今天的活动到此结束，虽然跟我们原定的主题有很多跑题的地方，但是我中途的时候很多地方我没有打断，这不是我们坐在办公室天天看新闻就能发现的，而是天天跑一线才能感受到的。如果大家觉得有什么话题作为热点需要去探讨的时候，可以把话题抛给我们，我们来组织这个局。