孙环宇亲述：我是如何操盘北京爱琴海购物中心的

　　 购物中心的调整是一个永恒的主题，没有哪个定位可以做到“一步到位”；国外评估一个购物中心的价值，至少要有5年的业绩。作为红星美凯龙的第一个购物中心项目，爱琴海的改建、定位、招商、开业和调整历程，提供了一个很好的案例。您怎么看待购物中心调整？

　　1、项目定位和业态规划

　　北京爱琴海这个项目是改造项目，地上六层，地下三层，地下一层给了超市，地下二、三层做了车库。在目前国内六层楼高的购物中心还是比较少见的，从位置来讲不差，三环边儿上，挨着京承高速，两条地铁线(10、13)号线，周边的人群相对也不错。但是到现场可以看到，整个项目只有一个出口和一个入口。我们在接盘的时候感觉很纠结，到底做什么呢？我们做任何一个购物中心，或者做商业项目，首先要解决一个问题，就是你给人家一个理由，我凭什么到你这儿来？在周边不到1公里有凯德MALL、远洋未来广场，我们作为操盘手做一个项目首先要活下来，这不用讲，然后再谈发展的问题。怎么活？先看对手。我要我们的团队把这几个对手的项目所有的业态重新做分解，当时我们定了一个调子人无我有，人有我优，人优我精。他有什么？有餐饮，有服装。他没什么？

　　当时我们的市场定位是新时尚、轻奢侈、乐享生活中心。客层定位是18—45岁年轻人群、时尚都会人士及新型家庭。什么是新型家庭？周边3公里范围内接近60%是70后跟80后，70后、80后最大的特点是上有老下有小，都是上班一族，每天上班、下班，孩子放在老人这边，缺的是跟家庭聚会的机会。我跟我的团队曾经说过，我们在一起工作的时间都比你跟你的爱人、家人在一起的时间长，早上起来孩子在睡觉，能送上学的算比较好的了，晚上回家孩子已经睡了，两头都看不着。这部分人群他们需要的是情感的维系，既然有这部分人群，目前在中国范围内，最多的就是家庭聚会，回来请孩子吃顿饭，请老人在一起作陪。这两个业态就定了，一个是餐饮，一个是儿童。餐饮怎么做？我们做了一个大胆的尝试，拿出将近一半的楼层做餐饮，四、五、六层，其中在四层重新定位，儿童做在三层，这是目前的消防要求，部分超过三层。一、二层要出租金，就给服装和零售。

　　2、项目推广和招商

　　做项目推广跟谈恋爱是一样的，知道、了解、喜欢、爱上。要知道今天我妈给我介绍一个男朋友，他是老师；我再一了解是亚太学院的老师；一见面以后还是亚太学院的院长，马上就喜欢了，再一了解，不但是院长，还会写诗。经过深度的了解之后，不但是院长会写诗，晚上睡觉还不打呼噜，肯定爱上他了。做项目也是一样，首先你得知道有这个项目，要做一个一站式的购物中心。下面要分解里面有什么业态，比如说搞影城、有超市、有KTV，包括所有的快销主力店。当开业之后，通过你的营销手段，一看餐饮还有外婆家、权金城，就会喜欢上它。在推广的时候，大家要注意不要概念混淆，我刚到红星的时候，我很多朋友打电话祝贺我，说老孙祝贺你到红星来了，以后喝二锅头找你，当时我很诧异，后来想起来有一个红星二锅头。我说，买家具找我还可以，尽管我们是一个集团，不是一个体系的，毕竟还在一个集团。这个项目是红星的第一个购物中心项目，红星现在全国140多家店，做家居，从09年开始涉列商业地产，2011年开始组建商业团队。

　　周边既然有将近60万的人口，为什么不跟这60万人口接触呢？告诉他我要开业了，我有什么东西，我要请你来。因此在8月份的时候我们做了一个活动，跟中国妇联合作，利用暑期搞了爱琴海杯家庭系列挑战赛，希望更多的家庭参加。两个月的时间40个社区，覆盖了34万人，你要知道这30多万人是任何人用什么数据都拿不到的。这个过程中，需要各个主力店的配合，比如说优惠券，我们有一些设计，这些优惠券只能是开业后用，保证客流能够开业后光顾，效果非常明显，尽管我认为传统一些。现在我们很多的基础数据都是从这里来的，到店消费者我们也做了回访，都是前期的优质客户。

　　主力店先行，根据市场变化进行相应调整

　　什么是主力店？2000平方米以上是主力店，800—2000是次主力店，500方也可以做主力店，但是要看你对它的重视程度，比如说优衣库800方当主力店也可以。主力店就是在你的商业业态中发挥主力作用，跟主力店的谈判周期比较长，一般是10—12个月时间，装修就需要6个月，如果晚了根本来不及。要根据市场的变化，不影响大的定位的前提下做调整。

　　举个例子，我们在前期谈判的时候曾经有一个餐饮商户已经到了签订合同的阶段了，我把电梯、车位都定完了，就准备引他进来，但是跟营运团队谈判的时候发现这个餐饮目的性非常强，包房特别多，而且消费偏高，要专梯，还要有私密性。后来我们问了一个问题，我让他来对我有什么好处，对我们的购物中心有什么贡献？你要知道，招任何业态要考虑他来之后给你带来什么，最基本的要有客流，第二个就是要有品牌，这个品牌响，他来了别人就来。但是我发现他来了以后对我没有贡献，他做的产品不是我要的东西，尽管能解决我一部分招商面积，租金也是OK的。我们是从专业的角度分析，后来忍痛割爱了，不要他了。后来八项规定出来了，当时我们很庆幸，当时我们应不知道政策的变化，我们是从专业的角度考虑应该怎么做。现在餐饮面积这么大，所谓的公吃公喝不让来了，要知道我们对的不是那些客户，我们对的是一般的普通百姓。

　　租费标准要跟投资回报率结合起来

　　如果你认为这个品牌进来之后会带来一系列的品牌，比如说外婆家，如果外婆家进来我就进，可以，但是条件很苛刻，租金很低，扣点不用说了，销售还不好把握。可以，为什么？因为他进来之后可以带十个牌子进来，可以解决招商的问题，他的租金从别的地方来补，总体盘子不能降。

　　体验式业态的分布

　　既然叫体验式购物中心，那么你是如何分布的？一个新的项目要做熟，不做生。顾客耳熟能详的东西至少要占40—50%以上才行，你才能活得下去。拿个牌子我们都不认识，也不知道顾客是不是习惯，顾客的好奇心理是有时限的，当然在这个过程当中，一定要有15—20%的新品牌，所谓的标杆部门。做这个项目的时候，包括动线设计，一楼、二楼在规划上以服装、服饰为主，中线是直线形，主入口比较窄，因此在布局的时候前端定位是所谓的轻奢侈，国际的二线产品和国际一线产品，通过它来体现购物中心的档次，在后端布置的是年轻人喜欢的快销品。既然是体验式购物中心，在连廊部分做了室内街室外体验。定位的时候每个楼层都要有一个主题，这样顾客去的目的性就很强了。很多购物中心，顾客来了以后发懵，不知道带去哪儿买什么。比如说儿童就在三楼，引进了韩国的品牌，六。一前后开业，这个项目的引进是一个亮点。同时，儿童引进的都是体验的业态，唯一引进了一个零售业态是金宝贝，其他的零售业态没有。我们没有儿童零售，百盛的服装、化妆品是强项，儿童零售做的也很好，所以我们要根本他们联动，我们做儿童体验。四楼的定位是人气餐饮，这层的餐饮都要排队，不管是哪家。比如说外婆家、西贝、权金城。五楼把KTV和餐饮搭起来，在KTV唱歌的年轻人居多。六楼做是商务，做了影城。你的楼层起名越直接越好，要让顾客一看就能记得住。

　　3、项目调整

　　调整在一个商业项目是永恒的主题，一个项目开业之后，很多人以为万事大吉了，从操盘手的角度是错的，这是刚刚开始。开业之后我们做了两件事情，是必须要做的。

　　第一件事情是请行业的专家和学者到我这个项目通过一、两个月的时间，任何一个项目开业都有不足的地方，希望这些专家和学者能提出来，当时请了很多行业内的专家，给我们提了很中肯的意见，有的话说的挺难听的，因为你是操盘手，购物中心是自己的孩子，谁说自己的孩子不好你肯定不高兴，心里很难受，但是不管怎么说你要听得进去，忠言逆耳。通过跟专家的交流，发现这个项目在整体的定位上没有大的偏差，我们没犯错误，但是在局部，特别是在一、二楼薄一些，数量也少，没有可逛性。

　　再一个，体验的东西还没有充分的展示出来，这是专家提的意见。在半年之内，我让团队做了两次社会调查，每次的取样不低于1500份，做了两次。通过两次调查，我知道来这儿的顾客是从哪里来的，是怎么来的，是坐车还是开车，还是步行，他的喜好是什么。通过两次调查得出一个结论，跟专家出奇的相似，觉得一、二楼没什么逛的，说明我在品牌的定位和选择上有偏差了。半年庆是4月26号，在半年庆之后决定对这个项目进行调整，一般来讲一个好的购物中心如果前期定位比较好的话，每年调10—15%，如果再大一点说明在前期的招商有问题。我们调整的保障是主力店没有太大的变化，超市、影城、KTV，我们还有一个主力店就是高尔夫。

　　高尔夫是目前国内第一个购物中心跟高尔夫结合的项目，现在运营还不好，但是我们的想法很好。难道现在所有打高尔夫的人都是有钱人，都是高官吗？也未必，是喜好，现在这个社会物质到了一定的程度很多人都比较喜欢。在北方冬季的时候下不了场他手痒痒，需要有发泄的地方，我就给你提供这个地方。我的主要目的是商务功能，楼上除了公共开放区之外设置几个包房，前期做的不好，大家认知度有问题，但是这个项目是好项目，特别是我建议在南方做，做成花园式形式，跟健身结合，会做的非常漂亮，个人的建议做成普及式的最好。

　　通过市场调研发现品牌级次与项目定位有偏差；服装服饰丰富度不够；儿童业态缺失；体验氛围不足。

　　既然有需求，照着改就可以了，所以在4月份之后我们做了调整。1)区域功能进一步划分；2)已有品类品牌调整和补充；3)缺失品类引进；4)空间环境完善。

　　调整后生活配套、服装服饰都有增加，儿童也有增加。调整后客流增加了30%，销售增加了50%，这个调整是非常有效果的。这个过程有新商户的扶持，包括调整策略。一句话，调整是永恒的主题，但是你要做好，前提是调整之前要做充分的市调，对你的商家和顾客要充分的了解。