浏阳河酒跌下神坛

　　一曲优美的“浏阳河”民歌源远流长，非常唯美地展示出一副绮丽湖南自然风光，同时帮助浏阳河酒迅速兴起。浏阳河酒是成立于1956年的老国有企业，1993年更名“浏阳市酒厂”后，于1998年被湖南中商集团买断浏阳河酒的商标品牌。而湖南中商集团此前是五粮液（需求面积:50-200平方米）、茅台、泸州老窖等知名品牌的代理商，在当地积累了丰富的渠道资源。易手后的浏阳河酒业深度开发当地文化资源，实现白酒品牌内涵的文化溯源。浏阳河酒依靠浏阳河歌曲、多位湖南奥运冠军与湖南卫视超级女声的代言，形成了“名人、名河、名酒、名歌”的文化传播体系，精准的借势广告运作一举将浏阳河酒送上全国知名品牌白酒的品牌地位，2006年销售额达到20亿元，成为当时国内白酒企业快速崛起的一个神话。

　　然而凭借资源整合兴起的企业，如果在管理内涵不能快速跟上，其发展注定是不可持续的，浏阳河酒就属于这一类型企业。近日，浏阳河酒业陷入停产的消息将其推至风口浪尖。消息称，浏阳河酒目前已无法正常生产经营，生产、销售全面停滞，也无力维持公司员工各项开销。自2015年5月起，“全体生产及管理员工无限期放假，并停止各项费用及工资的发放。因放假时间过长，建议员工另谋职业”。这样的消息传出意味着这个曾经风光的企业已遇到巨大困境，企业经营已陷入难以为继的地步。这个明星品牌企业到底遇到什么问题呢?

　　产品生产策略短视，供应链潜伏危机

　　浏阳河的成功要功归于其首开OEM经营模式的先河，与五粮液酒厂贴牌合作：由五粮液负责贴牌生产浏阳河品牌系列酒，浏阳河酒业负责品牌推广和市场营销，按约定比例分享利润。这种轻资产的品牌运作模式确实适合初创期的浏阳河酒业，较少的投入撬动大品牌的资源导入、采取傍大款的策略浏阳河酒快速获得行业的第一桶金。

　　OEM模式为浏阳河酒业带来了巨大成功，但也埋下深深隐患，但当时浏阳河酒的管理团队还沉浸在企业快速发展的喜悦中，并未意识到这种潜在危机对企业意味着什么。当2007年浏阳河酒业与五粮液的8年贴牌合作到期时，五粮液已不甘心仅仅获得代工收益，在白酒生产中需要体现品牌的溢价，因此五粮液在新合作协议谈判过程中向浏阳河酒业提出两个要约：要么“涨价”，要么“断奶”。此前一直顺风顺水的浏阳河酒业一下子陷入了两难的境地：如果接受涨价，成本涨一块，终端就要涨四五块，市场受不了;如果不接受涨价，公司又没有自身的生产基地，几乎断了生存之本。

　　在业务快速发展的关键时刻被供应商卡住脖子，浏阳河酒业郁闷至极，仓促间决定抛开OEM厂商“单飞”，构建自己的酿酒基地，并与浏阳市政府签署投资协议，拟在浏阳市永安镇打造一个国家级大型白酒生产基地，集研发生产、粮食加工、酿造灌装、仓储物流、包装印刷、名酒博览、文化旅游于一体的大型生产基地。项目总体分为三期，总投资高达27.5亿元，第一期计划2012年年中竣工投产。

　　从企业经营角度看，从OEM生产的经营模式向自营生产的管理模式转变，决策过程需要非常慎重，尤其是在高达27.5亿资金的投入规模下，企业必须对未来的市场有着清晰的判断与预测。浏阳河酒此前发展的一帆风顺，无疑助长了企业家的信心膨胀，再加上地方政府GDP业绩的幕后推动，上规模、升档次、大干快干成为企业家的一种必然选择。看似短期消除了企业发展瓶颈，快速抓住了行业发展未来，实际上却导致了企业经营更大的危机。

　　浏阳河国际名酒城于2009年正式开工建设，可是企业当期的经营利润却不足以支撑生产基地的投入。生产基地就像一个巨大无比的“黑洞”，吞噬着浏阳河酒业仅有的利润。在利润不足以支持投资的背景下，企业开始不断融资并形成巨额债务。尤其2008年全球性金融危机爆发，银根缩紧，加剧了浏阳河名酒城的融资困境。持续的资金包袱为浏阳河酒的衰落埋下了诱因。

　　由于超出自身能力、大幅举债建设生产基地，浏阳河酒业在无法足额融资的背景下，在没有其他选择的情况下只能采取有奶便是娘的策略。为了获得现金流，临时草率选择走轻资产路线，复制五粮液OEM模式。五粮液无法OEM就选择其他白酒企业贴牌，并且在经营权上下移，授权经销商贴牌生产。在自身贴牌管理能力有限的情况下，五粮液品牌实力弥补了自身的管理不足，管理问题没有暴露而是被隐藏起来。但与实力一般的白酒企业合作，其管理能力的不足却暴露无遗。经销商贴牌混乱，经销商上缴品牌管理费后，自己可以开发产品，自己负责找酒厂生产，然后贴上浏阳河的牌子。由于产品开发过多过滥，而其价格体系又十分混乱，导致市场诚信缺失。一方面供应商堵住货源不敢赊货，另一方面代理商心有余悸不敢打款。巨额资金压力下的短视行为不但没有挽救企业，反而使浏阳河酒的经营管理变形，企业被推向一个巨大的漩涡之中。

　　生产体系的混乱，生产基地的资金包袱，是浏阳河酒陷入危机的直接导火索。

　　品牌定位飘忽，市场根据地失守

　　浏阳河的前期成功是基于白酒黄金十年大背景，只要能炒作，搞事件营销，就能吸引眼球，就能卖酒就能招商。浏阳河酒就是在“唱中国名歌，喝中国名酒”的广告语中迅速拓展市场，并成为中国白酒新贵。随后，“浏阳河酒，冠军的酒”响遍全国，浏阳河酒成为家喻户晓的明星品牌。而2005年、2006年两届超级女生演绎的“想唱就唱，想喝就喝，今年拜年浏阳河酒”贺岁广告，给大众留下经典而深刻的时代印记。

　　广告传播的成功并不能掩盖其市场经营的无力。在五粮液“断奶”后，在中低端市场浸淫多年的浏阳河酒业病急乱投医，杀鸡取卵式的透支品牌，衍生了“浏阳河”、“金世纪”、“红太阳”、“喜洋洋”、“万事兴”、“2008”、“青花瓷”、“浏阳河年份酒”等八大系列产品，由此形成了不同度数、不同年份、不同包装等多达100余个品种的浏阳河酒。这些系列酒名目繁多，市场难辨雌雄，再加上市场管理能力不足，不免鱼龙混杂，假酒泛滥。市场的负面表现直接造成其品牌的价值感消失，无形中导致浏阳河品牌边缘化，浏阳河品牌在自残中走向没落。

　　没有品牌价值感支撑的产品很难在市场上很难有上佳的表现。作为区域性知名白酒，每个成功的品牌都有占销量50%的核心市场，而浏阳河酒业作为一个“亲民”的区域市场白酒品牌，却没能守住自己的根据地，被同为湘酒的酒鬼酒和湘窖抄了后路。而其他区域品牌，如江苏市场的今世缘酒、山东的景芝酒、河南的杜康酒、陕西的西凤酒，在自己的根据地都有不错的销量。根据地市场的失守意味着浏阳河酒很难再有回天之力。

　　品牌定位的混乱，核心市场的失守，是浏阳河酒走向衰退的催化剂。

　　团队骨干流失，队伍士气不振

　　浏阳河酒业在最为辉煌的2006年首次对外披露上市计划。为了上市成功，浏阳河酒从资本市场引入一批“空降兵”，分别把手企业的重要岗位。企业招兵买马做大业绩的初衷是好的，可以作为善于把握行业机遇、缺乏管理根基的企业。在经营理念与制度设计方面严重滞后，空降兵与老臣产生严重冲突，直接导致20多位核心营销骨干集体辞职，分别去了金六福、白沙液、武陵源等竞争对手企业。当年上市目标没有实现，反倒造成骨干大量流失，浏阳河酒的队伍士气已下滑到冰点，无形中放大了五粮液的“断奶”负面影响。

　　为解决浏阳河国际名酒城庞大的资金支撑，也为融资成功，浏阳河酒迫于PE方的压力又签下了不切实际的“对赌协议”。结果对赌失败，企业控制权易人，公司老臣被悉数清洗，骨干员工纷纷跳槽。企业名存实亡，现有班子俨然成为“看守政府”。

　　浏阳河酒的几番折腾，人才不断更替，经营权易手，核心人才流失，走向衰落似乎已注定。

　　多翻上市未果，企业经营被釜底抽薪

　　浏阳河品牌边缘化、核心队伍流失，企业经营已病入膏肓。企业走向资本市场或许是最便捷的解决办法。

　　其实，早在2006年浏阳河酒就试图上市，后因企业爆发严重内讧等原因而失败。2009年3月，浏阳河酒与通葡股份(600365.SH)签署股权收购协议。前者希望以资产注入后者的方式实现整体上市，但因职工安置等原因未能达成一致而搁置。2013年11月，大元股份(600146.SH)公告称，拟收购浏阳河酒100%股权。这次“借壳”以浏阳河酒“主动放弃”而告吹。2014年，浏阳河酒再次发起“借壳”上市之路，拟与*ST皇台(000995.SZ)合作，但最终仍以失败告终。

　　回顾浏阳河酒的历次上市过程，从2006年单独上市不成，到2014年已三次“借壳”未果，浏阳河酒花了九年时间，仍未成功登陆资本市场。可以看出，每次上市或被上市都是在企业没有退路情况下的应急选择，幻想通过登陆资本市场借助外力去化解企业内部管理问题，暴露出企业家及其背后的资本对经营管理的认识缺位。质地不佳的企业很难被资本市场认可，即使侥幸上市，其市值也很难有合理的估值。

　　浏阳河酒与其投入很大精力选择这种短期的投机行为，不如踏踏实实做好管理，打造企业核心能力，以实现业绩有序增长。良好的业绩支撑是企业立足资本市场的不二选择。

　　在当下宏观经济下行、行业产能过剩、遏制“三公消费”等多重因素叠加之下，浏阳河酒走向衰落并不足为奇。